novembre 26, 2020

Digital dans la stratégie d’entreprise

Ces dernières années, le débat international et italien sur la gestion s’est fortement concentré sur la question de la numérisation d’entreprise, décrivant d’abord et avant tout les phénomènes émergents (nouveaux modèles d’affaires, nouvelles formes d’engagement client numérique, nouvelles méthodes d’analyse des données interne et externe aux entreprises), puis les modalités et les conditions de base pour le début de la numérisation afin d’obtenir des résultats réels en termes de performance commerciale.

Malgré ces questions qui sont largement débattues dans les milieux universitaires et les entreprises, la terminologie blâme les problèmes liés à la signification réelle des termes qui, jusqu’à présent, n’ont pas une signification unique.

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Les expressions telles que la numérisation d’entreprise et la transformation numérique n’ont pas une signification unique et sont souvent utilisées de façon interchangeable : cesont des termes « parapluies » qui contiennent une grande variété de technologies numériques pertinentes pour le fonctionnement des entreprises et des marchés et qui impliquent de vastes domaines d’application et des compétences différentes pour être réellement exploités.

Dans cet article, nous voulons vous donner une image complète de la numérisation d’entreprise à partir du scénario actuel ; en analysant sa définition et sa différence par rapport à d’autres phénomènes qui se produisent dans le paysage de l’entreprise.

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Après avoir compris ce que signifie réellement la numérisation d’entreprise, nous analyserons les meilleures approches et les éléments clés pour mettre en œuvre une stratégie de numérisation d’entreprise en mettant l’accent sur la façon dont la numérisation n’est pas seulement une combinaison d’outils et de stratégies, mais nécessite une culture d’entreprise. approche encline à changer .

Numérisation d’entreprise :

Le scénario Avec le terme numérisation d’entreprise, vous entendez un processus pour lequel vous essayez de transformer les interactions, les communications, les fonctions d’entreprise et les modèles d’affaires en (plus) modèles numériques qui se résume souvent à un mélange numérique et physique comme dans le service client omnicanal, marketing de la production intégrée ou intelligente avec un mélange d’opérations autonomes, semi-autonomes et manuelles.

Il est clair qu’un changement est nécessaire pour emprunter cette voie. C’ est pourquoi, dans la plupart des cas, vous utilisez les termes « numérisation d’entreprise » et « transformation numérique » de manière interchangeable.

Y a-t-il une différence ? Il est très subtil et n’est souvent pas considéré, mais nous tenons néanmoins à souligner l’exactitude des termes.

Le terme numérisation d’entreprise désigne l’utilisation technologies et données numériques (numérisées et natives) afin d’optimiser l’activité, de remplacer ou de transformer les processus métier (et non simplement de les numériser) et de créer un environnement pour l’entreprise numérique, où l’information numérique est au cœur du système.

La transformation numérique, telle qu’elle est définie aujourd’hui, est plus large que la numérisation comme moyen de passer au numérique. Il faut beaucoup plus de ponts pour s’intégrer dans une stratégie globale de transformation numérique .

La raison pour laquelle nous disons « comment elle est définie aujourd’hui » est que la transformation numérique a été utilisée à l’origine pour décrire la dématérialisation documentaire. De là viennent tous les problèmes liés à ces concepts.

Aujourd’hui, certaines personnes, principalement actives dans le domaine des documents et de la numérisation, utilisent encore le terme transformation numérique tandis que sont destinés à la numérisation des documents et des processus.

Cependant, la grande majorité, définissent la transformation numérique comme un phénomène à l’échelle de l’entreprise. Mais certains ne regardent que des aspects spécifiques, de sorte qu’ils justifient souvent des compartiments étanches ou ont une vision trop technologique ou trop concentrée sur un aspect de l’entreprise.

Latransformation numérique n’est pas une simple mise en œuvre et adoption de nouvelles technologies, mais le processus de transformation numérique aide chaque entreprise à« redessiner » l’offre de sa propre entreprise en l’adaptant à l’expérience utilisateur .

C’est une nouvelle façon de faire des affaires et pointe vers un modèle économique innovant qui « surpasse » le modèle traditionnel. Cela nécessite nécessairement un changement dans la vision stratégique au sein de chaque organisation et un « perfectionnement » continu des outils, ainsi que la pleine participation des acteurs concernés.

La transformation numérique est un processus qui comprend une gamme dechangements technologiques, organisationnels, sociaux, culturels, créatifs et managériaux. Il s’agit d’un ensemble de changements qui ont un impact sur l’ensemble de l’organisation de l’entreprise et ne peut être traité que par une méthode scientifiqueet un ensemble d’ outils applications appropriées .

haute direction est certainement le premier acteur à être impliqué La dans le processus de transformation numérique des entreprises. En fait, nous devons combiner une stratégie à court terme avec une stratégie à moyen terme pour créer de la valeur au sein de l’entreprise et parvenir progressivement à une numérisation complète, en évitant les « ruptures » avec le passé.

Ben comprend qu’une telle boucle « vertueuse » nécessite l’adoption d’une série de changements technologiques, organisationnelles, mais aussi culturelles et managériales. Tout le personnel et le personnel ministériel doivent participer à ce processus de transformation .

C’ est un processus circulaire ou boucle qui implique toutes les personnes, tous les processus d’affaires et implique l’adoption des technologies les plus innovantes.

Très souvent, cependant, nous trouvons des entreprises qui, avec une forte empreinte innovante, ou parce qu’elles sont soutenues par des acteurs externes (agences web), cherchent à mettre en œuvre de la manière la plus rapide toutes les solutions technologiques possibles sans en guider l’adoption interne.

Ou bien au contraire, les entreprises qui, sans orientation stratégique, préfèrent s’appuyer sur des outils et outils déjà connus et établis limitant ainsi le potentiel de numérisation. Cela peut conduire comme dans le cas précédent à un peu d’intérêt à déclencher un processus de changement d’entreprise pour les utiliser.

Numérisation d’entreprise : Les éléments essentiels

Transformer votre entreprise en entreprise numérique est difficile. Beaucoup d’entreprises ont connu un certain succès, mais peu d’entre elles ont réalisé une véritable métamorphose.

Le pire est qu’à ce jour, il n’y a pas de directives à suivre ou de listes de contrôle pour les gestionnaires et les gestionnaires , mais seulement un ensemble de considérations, approches et méthodologies à adopter en fonction de vos propres considérations par rapport à l’entreprise et aux besoins.

Comment équilibrer l’investissement pour les opportunités d’aujourd’hui et l’investissement pour l’avenir ? Comment gagner la guerre pour le succès dans le domaine numérique ? Comment financer efficacement les initiatives numériques ? Comment faire évoluer les initiatives numériques ? Comment inciter les employés à se convertir à de nouveaux modèles et à de nouvelles méthodologies de travail ?

Ces questions vous sont basés sur certains éléments de base :

  • La stratégie numérique : dans quelle direction l’entreprise évolue.
  • Le modèle d’affaires : comment la stratégie s’adapte aux activités de l’entreprise.
  • Facilitateurs : ressources que l’entreprise utilise pour développer le modèle d’affaires.
  • Gestion  : Comment l’entreprise va gérer le changement pour atteindre l’objectif.

Nous décrivons les différents éléments de manière plus détaillée, afin de former une liste de contrôle de valeur utile pour les gestionnaires et les gestionnaires qui veulent s’engager dans la voie de la numérisation d’entreprise.

Stratégie numérique

Dans notre expérience collective, la mise en place d’une stratégie numérique commence par répondre à trois questions clés :

  • Où se situent actuellement l’industrie et l’entreprise ?
  • Qui les défis auxquels l’entreprise sera confrontée en matière de numérisation ?
  • L’ organisation est-elle capable de gérer avec succès la transformation numérique ?
  • Comment pouvons-nous assurer un changement à long terme et une innovation durable au sein de l’entreprise ?

Pour essayer de donner la meilleure réponse à ces questions, il est nécessaire d’essayer d’avoir une vision claire du présent, du passé et de l’avenir de l’entreprise : chaque transformation numérique doit inclure des éléments qui poursuivent aujourd’hui des opportunités commerciales pertinentes telles que celles qui mettent l’organisation sur le chemin à changer.

Un exemple pratique de ce concept est donné par Statoil , une société norvégienne de production et de raffinage de pétrole.

La société a créé le projet GoDigital , à travers lequel elle a demandé à ses employés quelles initiatives ils mettraient en œuvre pour améliorer l’activité commerciale actuelle.

Sur la base des réponses des employés, ils ont créé un centre d’opérations intégré sur terre afin d’accroître la sécurité , d’améliorer les opérations et de réduire les émissions.

Parallèlement à cette initiative, plusieurs dirigeants de différents secteurs de l’entreprise ont été chargés d’explorer les futures étapes de l’entreprise vers l’ère numérique.

Cet exemple montre comment l’accent mis sur les éléments actuels et futurs peut changer concrètement les activités opérationnelles de l’entreprise et déterminer les premières étapes à réaliser des actions futures.

La double approche adoptée par Stateoil a permis une vision claire du présent de l’entreprise, fournissant une clé à lire sur d’éventuelles transformations futures.

Le modèle d’affaires

Par le biais du que nous avons donné dans la première partie de cet article, nous avons précisé que les transformations numériques sont des transformations qui ne concernent pas des processus individuels mais des modèles d’affaires entiers.

Ils doivent générer de la valeur réelle pour le client et améliorer les résultats pour l’entreprise, et non pas simplement installer une nouvelle technologie.

Ces transformations entraînent généralement des changements dans l’expérience client, la numérisation des produits et services, l’émergence de nouveaux modèles d’affaires , puis l’édition et la mise à jour des méthodes de travail. La question à se poser est la suivante : pouvons-nous tirer une valeur ajoutée de ces améliorations ?

Tous les facilitateurs de voies numériques

nécessitent des changements à des facteurs clés tels que la disponibilité de nouvelles données et analyses, les systèmes informatiques, les modèles d’exploitation, les personnes et la culture. Bien que les innovations numériques soient évidemment liées à la technologie, cela s’avère souvent relativement facile à réaliser. Cependant, il est également vrai que le succès des parcours de transformation numérique dépend souvent de l’organisation et de sa culture et de la facilité avec laquelle ils peuvent être guidés vers de nouveaux scénarios.

Les plus grands défis sont l’embauche de nouveaux talents, l’amélioration des compétences et l’évolution de la culture vers une approche plus innovatrice et plus adaptable.

Les

gestionnaires

sont parfaitement conscients qu’ils sont appelés à effectuer un changement extrêmement difficile. La plupart des programmes numériques commencent par l’expérimentation, à savoir un test qui est soumis dans certains secteurs limités de l’entreprise, avec un financement dédié.

Si le test est réussi, vous pouvez aller à la ensuite, mais ce n’est pas si simple de le faire : c’est en fait de passer le test et de le laisser tomber au sein de l’entreprise dans son ensemble.

Très souvent, vous rencontrez des obstacles et des difficultés sur plusieurs fronts : de l’obtention d’un financement à la modification du comportement d’un nombre important de personnes (pas seulement 10) et de l’intégration des systèmes DIT.

Un aspect essentiel du succès de la transformation numérique est la capacité de leadership des gestionnaires : le leadership signifie la capacité de communiquer les priorités, d’assurer le financement et de surmonter d’autres obstacles.

En outre, les dirigeants à fort potentiel de toutes les fonctions agissent comme des ambassadeurs numériques. Ils soutiennent l’effort numérique au sein de leurs équipes et dans toute l’entreprise et contribuent à changer l’état d’esprit de tous les employés.

Une fois que vous avez défini les éléments nécessaires pour , il est possible de discuter avec une certaine précision des domaines considérés comme critiques et difficiles et qui sont sous contrôle et déjà performants.

C’ est à travers ce processus que la voie de la numérisation d’entreprise est non seulement possible, mais aussi efficace.

Numérisation d’entreprise : la bonne approche

De nombreuses organisations s’attaquent actuellement aux conséquences de la numérisation pour l’entreprise et ses systèmes, processus et personnes.

L’ environnement commercial actuel est caractérisé par la volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté ; une combinaison de facteurs qui peuvent exacerber les effets de la perturbation numérique sur le modèle d’exploitation d’une organisation. Par conséquent, les entreprises tentent de répondre à ces conditions changeantes en protégeant ou en améliorant leurs positions sur le marché.

Nous pouvons certainement dire qu’il n’est pas possible de résoudre le problème en identifiant simplement des stratégies qui peuvent aider à répondre à ces nouvelles conditions.

Au lieu de cela, vous devez vous concentrer sur la façon de mettre en œuvre ces stratégies, en particulier en tenant compte de la dimension sociale de la mise en œuvre du changement stratégique : vous devez gérer la résistance du personnel ; les craintes des personnes qui ont le potentiel de bloquer tout effort vers le changement.

bons dirigeants sont conscients de la nécessité de prendre des mesures de gestion du changement dans ce contexte Les et les organisations sont clairement disposées à investir dans des activités de gestion du changement. Cependant, les attentes sont parfois trop élevées.

La gestion du changement exige un engagement tout au long du « processus de changement » afin de pouvoir jouer son rôle et l’impact souhaité : Il ne s’agit pas d’une solution rapide de dernière minute pour un projet qui ne progresse pas comme prévu.

Une fois bien comprise et appliquée, la gestion du changement est un facteur clé du succès des changements dans les temps de perturbation numérique et la transformation.

Obstacles à la numérisation des entreprises

La transformation numérique peut varier d’une entreprise à l’autre, mais elle est généralement motivée par le besoin de croissance, de répondre à l’évolution des préférences des clients ou d’une pression concurrentielle accrue.

Selon un rapport d’IDC, 70 % des initiatives isolées de transformation numérique ont échoué en 2018 en raison d’une collaboration, d’une intégration ou d’une gestion de projet insuffisante.

Trois éléments clés peuvent empêcher l’organisation de réaliser pleinement le potentiel de la gestion du changement dans le domaine numérique sont :

  1. Lorsque la transformation numérique est considérée uniquement comme un facteur de risque.
  2. Lorsque la transformation numérique a une faible priorité.
  3. Lorsque la transformation numérique ne prend pas en compte le comportement et les caractéristiques des personnes.

Lorsque la transformation numérique n’est considérée que comme un facteur de risque

Il ne fait aucun doute que la transformation numérique est prise au sérieux, nécessite des investissements initiaux importants en termes de temps et de ressources du personnel , en particulier de la part de la direction groupe.

En outre, un processus de numérisation d’entreprise est souvent axé sur l’obtention d’avantages à moyen et à long terme plutôt que sur le court terme.

Cela peut entraîner des conflits avec des pressions opérationnelles à court terme, donc la numérisation ne reçoit pas l’attention et la considération nécessaires de la part des chefs d’entreprise et des acteurs concernés.

Lorsque la transformation numérique a une faible priorité

Quel que soit le projet, vous devez envisager l’activité de numérisation dès que les résultats d’un projet impliquent des changements dans la stratégie d’entreprise, la structure organisationnelle et les processus ou l’état d’esprit ..

Très souvent, la nécessité d’une transformation opérationnelle n’est pas prise en compte dans les réunions des gestionnaires ou n’est considérée que comme un élément marginal afin d’être négligé.

Les gestionnaires peuvent également déprioriser la numérisation des processus opérationnels car, à leur avis, ils sont déjà soumis à des processus d’amélioration continue et ne perçoivent donc pas la numérisation comme une priorité.

I les cadres supérieurs peuvent croire qu’ils ont déjà consacré suffisamment de temps à ce sujet. Malheureusement, ce sentiment se manifeste souvent lorsque le processus de changement a déjà commencé pour l’organisation, mais qu’il n’est plus contrôlable et gérable.

Lorsque la transformation numérique ne prend pas en compte le comportement et les caractéristiques des personnes

Dernier et non des moindres (en fait, c’est probablement le plus gros problème) : il n’y a souvent pas de distinction entre changement opérationnel et comportement changement. Pour certains, le suivi des jalons et les réunions régulières du Comité directeur pour examiner les progrès réalisés dans la mise en œuvre des changements sont considérés comme une gestion holistique des changements.

Cela implique l’ attente implicite que les cadres intermédiaires devraient être en mesure de diffuser et de transposer les par l’intermédiaire de la structure organisationnelle et de communiquer les changements nécessaires à leurs équipes afin de donner vie au processus de numérisation.

Cette approche est vouée à l’échec, car elle ne définit pas et ne traite pas explicitement du changement de comportement nécessaire des intervenants de l’organisation.

Comment tirer pleinement parti du potentiel de la numérisation d’entreprise

Pour aborder ces questions organisationnelles et stratégiques communes à la plupart des entreprises, nous avons mis en évidence trois approches qui peuvent faciliter le processus de numérisation.

Mettre l’accent sur l’objectif du changement et le connecter aux activités quotidiennes

Tout d’

abord, vous devez engager toutes les parties prenantes pour obtenir leur soutien dans le processus de mise en œuvre. Pour ce faire, vous devez commencer par le haut : c’est quelque chose qui doit être une priorité de la haute direction.

Prenons l’exemple d’une société de services financiers qui décide d’entreprendre un projet de numérisation, ce qui entraîne une augmentation de la normalisation et de l’automatisation du travail.

À un moment donné, il se bloque et ne peut pas avancer en raison de la résistance au sein de l’organisation , de la résistance alimentée par la peur des membres du personnel de perdre leur emploi et de la préoccupation pour ce qu’un avenir numérique peut représenter pour leur activité professionnelle.

L’ une des premières actions fondamentales à mener pour tenter de gagner la résistance des employés au changement est de clarifier les raisons de la transformation que vous voulez mettre en œuvre, décrire son but et ses avantages .

Référencement au cercle d’or de Simon Sinek, l’accent est mis sur POURQUOI, c’est-à-dire la définition du projet plutôt que QUOI et COMMENT, qui sont souvent communiqués plusieurs fois.

Pour avoir une meilleure compréhension, vous devez vous assurer que les motivations du projet sont expliquées à tous les employés , même au niveau individuel, afin qu’il soit clair comment cette activité se reflète dans positive sur le système d’entreprise.

Cette approche génère un élan positif que vous pouvez tirer parti pour créer un consensus plus large.

Laissez l’organisation projeter la voie vers l’avenir La

responsabilité du changement doit être explicitement répartie entre les personnes les plus intéressées au sein de l’organisation.

Cela doit être en parallèle avec les efforts de renforcement des capacités depuis les premiers stades du processus, en particulier pour les cadres intermédiaires qui jouent un rôle crucial lors de la mise en œuvre.

Les organisations doivent appliquer cette approche dès le départ pour renforcer l’autoresponsabilité dans l’ensemble de l’organisation, ce qui permet à toutes les parties prenantes d’assumer la responsabilité de votre avenir et de celui de votre entreprise .

Il a été démontré que les outils de gestion du changement tels que « le calendrier de traitement », associés à une bonne communication, génèrent de bons résultats dans ce contexte.

Considérez le temps d’adaptation et procédez par étapes En

ce qui concerne les méthodes de travail et la gestion des affaires, les progrès peuvent sembler lents, mais rappelez-vous, Rome n’a pas été construit en un jour !

Ceux qui s’occupent de la mise en œuvre du changement Technologique effectuer cette activité comme un travail opérationnel quotidien et donc négliger la difficulté avec laquelle le reste des employés pourrait entrer en collision.

Il est donc préférable de procéder par degré, de laisser aux gens le temps de s’adapter au changement et de s’assurer que les objectifs fixés sont atteints et atteints.

De nombreuses organisations font de grands progrès lorsqu’il s’agit de gagner du terrain dès le début, ce qui motive les parties concernées et, à son tour, donne lieu à d’importants efforts de changement.

Toutefois, le plus grand défi consiste à poursuivre cet élan tout au long du processus de mise en œuvre, en particulier lorsque le projet est confronté à des périodes plus difficiles.

L’ application d’une approche itérative s’est révélée très efficace dans de telles situations, car elle nous permet de prendre en compte les défis du monde moderne auquel nous sommes confrontés, caractérisé par la volatilité et l’incertitude.

Pourquoi tirer parti et améliorer la gamification dans l’entreprise

 ? La gamification peut être utilisée comme un outil polyvalent pour accélérer le processus de transformation numérique.

gamification peut être exploitée à la fois par les petites entreprises La qui ont l’avantage d’être plus agiles, et par les grandes entreprises peuvent fournir plus de ressources pour alimenter la transformation numérique.

Pour mieux comprendre comment et pourquoi la gamification peut être appliquée, nous voyons des cas d’utilisation directe et des applications.

Gamification transforme l’expérience client

La transformation numérique devrait aider les entreprises à mieux comprendre les besoins de leur clientèle. Ceci est fait grâce à la possibilité d’ ajouter des canaux numériques et des points de contact qui permettent aux clients de s’exprimer et offrent aux entreprises la possibilité d’utiliser ces commentaires de manière proactive. De plus, la gamification est un excellent catalyseur pour piloter les programmes de fidélisation de la clientèle.

En 2014, American Airlines a lancé un « Passport Challenge » pour engager les clients après leur fusion avec US Airways. À l’aide d’une application Facebook, American Airlines a créé un passeport virtuel qui contenait des jeux de quiz , des tableaux de bord et des incitations à la participation active. Les résultats ont été incroyables : les participants ont obtenu 70 % de plus que prévu et American Airlines a obtenu un retour sur investissement de plus de 500 % que le programme.

gamification change les processus opérationnels Les processus opérationnels

affectent principalement les processus internes de l’entreprise. L’entreprise peut alors planifier la numérisation des processus internes et tirer parti des nouvelles technologies mises à disposition. Lagamification peut avoir un impact énorme sur l’amélioration des processus internes. La Voici quelques applications internes de base :

  • Améliorer la formation et l’activation des ventes :
    • 71 % des entreprises ont connu une augmentation de 11 % à 50 % de leur performance de vente mesurée après la mise en œuvre de la gamification au sein de leur organisation.
  • Améliorer l’engagement :
    • 85 % des employés disent qu’ils aiment davantage leur travail alors qu’ils sont à la pointe des nouvelles technologies.
  • Améliorer l’apprentissage :
    • 80 % des employés disent qu’ils sont plus susceptibles d’apprendre lorsque l’apprentissage est proposé en tant que jeu.
  • Transformer le modèle d’entreprise grâce aux données et à l’engagement

La numérisation d’entreprise vous permet de modifier les modèles commerciaux traditionnels, d’élargir les limites de l’entreprise et d’inclure de nouvelles entreprises dans votre réseau. La gamification devrait être conçue comme un facteur de facilitation d’un tel changement.

Nous vivons un moment de passage d’une phase d’installation de réseaux et d’infrastructures à une phase de déploiement où l’infrastructure devient un facteur de développement de nouveaux services et applications.

Aujourd’hui, de nombreuses nouvelles industries se transforment grâce au haut débit, à la mobilité et au cloud, ce qui donne lieu à un ensemble exponentiel d’innovations.

La transformation affecte non seulement les produits et services, mais aussi les modèles d’affaires.

Et ce ne sont que les données pour piloter les modèles d’affaires  : il n’est pas mystérieux que ces dernières années, les données ont acquis une part de plus en plus importante du pourcentage des revenus de l’entreprise.

Pour prendre une décision commerciale, les données sont essentielles.

Les applications utilisant la gamification suivent et stockent beaucoup de données, qui peuvent être converties et utilisées pour calculer le retour sur investissement d’une initiative spécifique.

Vous pouvez prédire qu’il existe plusieurs applications de gamification pour piloter votre processus de transformation numérique.

Ainsi, vous pouvez former le personnel, géolocaliser un produit, obtenir les commentaires des clients et suivre toutes les avancées.

Ces capacités dynamiques peuvent transformer les modèles d’affaires et guider les entreprises sur la voie de la transformation numérique.

Voyons maintenant quelles étapes une entreprise doit savoir comment planifier pour être en mesure de s’engager sur la voie de la numérisation d’entreprise.

Les étapes de la gestion numérique du changement La gestion

numérique du changement peut être définie comme le processus, les outils et les techniques qui guident les gens vers le changement afin d’atteindre un résultat commercial requis.

Dans cette section, nous voulons vous proposer un modèle qui, basé sur les hypothèses de gestion du changement, peut vous aider à numériser votre entreprise.

Préparation

de

la gestion du changement devrait être au cœur de la vision de la transformation numérique. Pour obtenir le soutien nécessaire, les dirigeants se concentrent souvent, à ce stade , sur l’intelligence d’affaires et sur l’obtention de fonds et de ressources pour leur projet.

Le plus souvent, un aspect essentiel dans la gestion des changement et c’est – à – dire la nécessité de jeter les bonnes bases pour stimuler le changement dès le début .

Voici les principales tâches de gestion des changements :

  • Élaborer une carte de transformation numérique qui détaille les objectifs commerciaux et les stratégies pour atteindre ces objectifs.
  • Identification des intervenants de la direction et des agents de changement fonctionnel. Ces chiffres seront la clé pour éliminer toute réticence et créer des activités de plaidoyer, si elles sont correctement impliquées dès le début du processus de numérisation.
  • Créez ou joignez-vous à un centre d’excellence pour gérer tous les efforts de transformation numérique et la structure de gouvernance.
  • Maintenir un arriéré de changements pour amorcer la surveillance et atténuer les risques (p. ex. adoption par l’utilisateur final, résistance de l’utilisateur final employés, la retraite des processus hérités, etc.).

Les objectifs du changement au cours de la phase de préparation correspondent à la nécessité de :

  • Créer de la visibilité pour le programme ,
  • Activer les défenseurs des droits de l’homme (c.-à-d. ceux qui appuient et alimentent le changement).
  • Documentez les risques les plus importants et les plus immédiats que vous pouvez encourir.

La

définition

de la phase de définition implique généralement l’identification des résultats commerciaux souhaités, les opportunités de générer plus de valeur grâce à la cartographie des processus, la définition des exigences, la conception de l’expérience utilisateur et la définition du calendrier d’exécution et conception.

Ce sont toutes les entrées clés de votre plan de transformation numérique. Activités supplémentaires de gestion du changement pendant la phase de définition devrait comprendre :

  • Tenir régulièrement des réunions de gestion avec les intervenants, les dirigeants fonctionnels pertinents et les agents pour affiner la vision et le plan.
  • Effectuer une évaluation de la préparation organisationnelle portant sur la structure de l’équipe et le parrainage, la gouvernance, l’adoption, la mesure et la communication.
  • Organisez des ateliers de gestion du changement qui tirent les commentaires de votre stratégie (vision, objectifs, indicateurs de performance clés, exigences, recherches, personnages) et découvrez les idées, stratégies et tactiques nécessaires pour stimuler le changement dans le cycle de vie du projet. Ils se répartissent généralement dans des catégories telles que : direction, gestion de l’endurance, formation, plans d’entraînement, rétroaction et mesure des utilisateurs, stratégie de contenu et communications.

L’ objectif à ce stade est d’identifier les tactiques clés qui entraînera le changement attendu par votre public cible et dans quel ordre (pré-lancement, lancement, post-lancement) ils auront le plus d’impact.

Design

Design Design est l’étape dans laquelle le projet de transformation numérique est finalisé.

Les filaires, les prototypes interactifs, la vérification expérimentale, les projets haute fidélité, les diagrammes d’architecture de solutions, les cartes intégratives et la modélisation de données contribuent à apporter la vision pratique du projet à un plus grand groupe d’individus.

Les principales activités, à ce stade, devraient comprendre :

  • Solidifier les définitions de rôle et les flux de travail de l’équipe de modification
  • Résoudre les implications des processus opérationnels identifiés lors de la collecte des besoins.
  • Définition d’un plan de Mesure, y compris les indicateurs de performance clés tangibles.
  • Élaborer une stratégie et un plan de contenu .
  • Concevoir un plan de formation qui comprend un apprentissage individuel, un à un et autonome.
  • Rédaction d’un plan de communication interne capable de susciter une participation et d’exposer les raisons du changement.

L’ objectif du changement au cours de la phase de conception est d’activer les workflows de modification pour créer des plans de travail et des plannings.

Réalisation et vérification

Bien qu’elles soient très différenciées du point de vue du développement, les phases de construction et de vérification peuvent être regroupées lorsqu’on envisage des approches de gestion du changement. A ce stade, la transformation numérique devient réelle alors que les développeurs ont accumulé le produit.

Les organisations qui réussissent utilisent les deux outils de gestion de projet

à la fois les expériences et les témoignages recueillis par les utilisateurs.

Les impressions des utilisateurs sont essentielles pour que les responsables examinent les plans et les tâches définis au début de l’ensemble du processus. S’il y a des incohérences, ils peuvent mettre en œuvre des mesures correctives qui tiennent compte de tous les aspects.

Le fait d’avoir une équipe de gestion de projet qui comprend les activités commerciales force la collaboration de tous les employés, des gestionnaires de projet aux développeurs.

Les principales activités à ce stade devraient comprendre :

  • Concaténation des activités et des résultats finaux de la gestion du changement.
  • Importer des tâches de gestion des modifications séquencées et attribuées dans un environnement de gestion de projet partagé.
  • Rencontrez régulièrement les équipes produit et les développeurs pour aligner les efforts de changement sur les réalités du développement.
  • Exécution d’un développement itératif et d’une assurance qualité de tous les résultats.
  • Des séances de rétroaction pour vous assurer que votre plan est pertinent et partagé.
  • Surveiller et gérer les changements tardifs.
  • Exécution des tâches de pré-lancement.

Le but du changement au cours des phases de mise en œuvre et de vérification est de collaborer avec l’équipe de développement et les utilisateurs finaux en adaptant et en exécutant le plan de gestion du changement.

Lancement

La phase de lancement est le moment le plus critique pour toute équipe de gestion du changement. Il est temps de stimuler le changement et l’adoption de l’outil numérique.

Si la gestion du changement a été correctement intégrée à l’initiative de transformation numérique, l’équipe de révision aurait déjà terminé la majeure partie du travail.

Toutes les activités préalables au lancement ont été menées à bien, les principaux intervenants ont été formés, les processus opérationnels ont été créés ou adaptés, et des plans de mesure sont en place en attendant les données des utilisateurs.

Les principales activités de gestion du changement au cours de la phase de démarrage comprennent :

  • Planifier la communication interne pour permettre aux employés de comprendre dans quelle direction l’entreprise évolue selon une approche fonctionnelle.
  • Passer d’un modèle de gestion de projet à un modèle de gestion de procédure
  • Écoutez, mesurez et partagez vos commentaires avec les gestionnaires de projet et les participants.
  • Surveiller et attaquer le changement en arrière.

Votre objectif de changement dans la phase de démarrage est de configurer votre organisation pour prendre en charge les changements.

La clé de la réussite de la transformation numérique

La transformation numérique est la clé de la survie de nombreuses entreprises, mais les transformations numériques sont difficiles et souvent échouent.

Cela résulte du fait que le changement est un thème complexe et tortueux et pour le mettre en œuvre, il faut traiter d’éléments qui vont bien au-delà de l’idée de changement en soi.

Les motifs ?

Ceux qui innovent se sentent souvent exposés et se soucient de ne pas voir leurs attentes concrétisées. Pourtant, il y a une certaine confusion dans la façon de mettre en œuvre le changement par ceux qui doivent le mettre en œuvre. Sans une gestion réussie du changement, les efforts de la transformation numérique ne réussira pas à obtenir des résultats.

Dans la plupart des cas, l’échec des projets de transformation numérique se produit en raison d’un manque de ressources, d’attention et de sensibilisation à l’égard du travail requis pour exécuter efficacement un plan de gestion du changement.

Comme nous l’avons vu, la conception correcte ne suffit pas car les projets et les processus sont fondés sur des personnes. Il est essentiel que nous consacrions un temps égal à la bonne gestion des personnes, en veillant à ce que nous modifiions et confèrent la culture juste et nécessaire au changement.

gamification est un outil particulièrement efficace lorsque vous vous lancez dans une voie de numérisation d’entreprise La , car elle vous permet d’améliorer le processus de formation et d’apprentissage ; favoriser une plus grande implication et un plus grand intérêt pour l’entreprise et les processus.

Changer la gestion signifie amener les gens à utiliser les outils conçus pour eux afin qu’ils puissent obtenir une véritable valeur commerciale. L’ intégration de ces efforts dans les initiatives de transformation numérique, du lancement initial au lancement, ne garantira pas le succès, mais constituera une excellente base de départ pour y parvenir.

Dans un environnement où l’aléatorialité, l’incertitude et la volatilité, les employés jouent un rôle crucial dans la transformation numérique. Par conséquent, la première étape consiste à orienter l’ensemble de la culture d’entreprise vers un changement constant et une innovation progressive.

Cela représente la première étape vers une véritable transformation numérique ; mais quelles sont les caractéristiques gagnantes d’un processus de numérisation basé sur la ludique ?

1. Multicanalité

D’abord, un L’élément clé est la multicanalyticalité.Il est un outil très fort potentiel car il est capable d’ atteindre rapidement les consommateurs et les utilisateurs en réduisant considérablement les coûts de publicité et de diffusion de l’information.

Cependant, il doit être utilisé avec connaissance de la cause, articulé dans un mélange d’actions larges et bien planifiées : le risque, en fait, est que la marque et la fidélité de la marque perdent leur importance face à une activité de promotion trop intense.

multicanalité exige une prise de conscience, sinon elle transforme les entreprises en « traqueurs numériques » La , faisant disparaître tous les efforts d’activité.

2. Optimisation réelle des processus

Pourtant, les applications qui exploitent la gamification vous permettent d’optimiser les processus, les rendant contextuels entre les acteurs et donc plus courts , à la fois pour genre de processus que pour les moments .

Dans certains cas, plus que l’optimisation des procédés, il serait le cas de parler de refonte réelle. Le but ultime est d’être en mesure d’élaborer de nouveaux processus et de les façonner au fil du temps selon les meilleures pratiques. Ce n’est pas une simple action : vous tombez souvent dans l’erreur de proposer une solution qui transfère simplement les processus métier existants dans le monde hors ligne vers une application.

L’ innovation est vécue comme « la toccasana » à chaque dysfonctionnement, le lot ironiquement est que nous assistons souvent et volontiers à des numérisations qui « intègrent » dans de nouvelles applications les anciennes inefficacités présentes dans le hors ligne.

3. Expériences personnalisées

La possibilité de personnaliser l’expérience utilisateur dans une application de gamification fait une différence, ce qui vous permet de modéliser l’application en fonction de l’utilisation réelle de l’utilisateur.

La création d’applications est gérée étape par étape en fonction des résultats réels et en fonction de l’adoption réelle par les utilisateurs concernés.

Cela permet à la personne individuelle de surveiller son travail via l’application en temps réel, ayant toujours une application de contrôle et de comparaison conçue ad hoc pour lui.

4. Mesure des résultats et des indicateurs de performance

clés

Le passage entre les objectifs de gestion et le transfert des objectifs à la main-d’œuvre est un point clé d’un projet de numérisation des entreprises.

Dans ce cas, l’objectif est de transférer facilement et rapidement les concepts d’indicateurs de performance clés (KPI) .

Le thème de la mesure, de la simplification et du transfert de l’information aux plans opérationnels de l’entreprise est essentielle , sachant comment le faire en fournissant des informations quand, à qui et dans le format le plus pertinent, devient le point crucial.

Les gestionnaires doivent disposer d’un outil permettant d’identifier et d’évaluer les actions clés facilement et intuitivement.

gamification rend cet objectif engageant, La car la réalisation d’un KPI donné correspond à l’attribution de médailles et de badges.

Les marketeurs qui se concentrent aujourd’hui sur la transversale des fonctions et la simplification de la prise de décision pourront promouvoir des applications et des projets capables de motiver, d’engager et de produire d’une manière totalement différente.

Mais le potentiel de gamification ne se limite pas à la participation des employés et du personnel.

gamification au sein de l’entreprise rend les nouveaux KPI de processus disponibles et facilement La disponibles qui permettent de calculer avec « certitude raisonnable » l’impact du projet en termes d’économies (temps et ressources) sur les coûts déjà consolidés de l’entreprise.

De cette façon, l’impact qualitatif de la gamification, représenté par un engagement accru, et donc par la productivité, peut facilement être lié à des informations quantitatives « historiques » liées aux coûts d’entreprise.

futures applications vous aideront à savoir exactement où et comment intervenir dans votre chaîne de valeur, en temps réel, dans un système d’apprentissage continu et de partage d’informations Les qui place l’élément clé au centre de la différence : l’individu.